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跆拳道开分馆(道馆数量不重要,投入产出比更重要)
很多馆长在创业初期,经过几年时间的奋斗,终于把自己起家的道馆做到了一年可以赚20多万(可能是利润,也可能只是预收款)。
这个时候就开始盘算,一家馆赚20多万,两家馆可以赚40多万,三家可以赚60多万,那岂不是开五家馆至少可以赚100万?
然后就开始四处找场地,只要听说哪里有场地出租或者看到外面贴着招租的地方,都恨不得赶紧去考察,生怕好场地被“竞争对手”租过去了。因为找场地,很多馆长都养成了职业病,到其他城市去旅游,看到招租信息都会停下脚步多看两眼。因为,大家潜意识里已经形成了场地等于道馆,道馆多等于收入多,新场地等于新收入,不知道屏幕前的你,有没有被这种力量操纵呢?
再然后就是招兵买马,打开朋友閣你就会发现招聘的广告满天飞而且一般承诺的工资都特别高,因为很多馆长一般是按照第一家馆的学员人数来核算的。如果这个教练可以负责多少多少人的教学,就给他多少工资;如果一个教练能够负责好一个200人以上的道馆,他多拿一些都没问题。我们用简单的类比思维和加减乘除就做好了薪酬设计,然后认为自己给未来的教练提供的一个“绝佳”的发展机会。
随着时间的推移,馆长们经历了一轮轮的装修、招聘、招生、转化、续费之后,终于做到了五家馆。这个时候却惊讶发现不仅仅没有赚到100万,可能连刚开始20万也没有了,并且是在用做的最好的那家馆(往往是自己负责的那一家,或是第一家馆)养着其他四家馆。
如果按照严格的方式来计算,这种情况下的负债很高,因为这个行业是预收款模式,所以收了很多学生的钱,但课还没有上,这方面后面还会详细讲解。
虽然大家都叫某某连锁,其实多一家分馆就只是多一家个体户而已,特别是100-200人以内的小馆。而真正做连锁却需要一个系统,我们不仅没有建立系统就开始做连锁,甚至还未把一家馆的盈利模式完全摸清楚的情况下,就是开始快速“复制和裂变”。没有做清楚的事情,没有标准化的流程,没有标准化的产品,快速的复制,只有一个结果,那就是加速灭亡。建大楼的时候,如果第一层就斜了几厘米,层数越高倾斜的将越大,失之毫厘谬以千里。
只经营一家馆,靠创始人带领就可以。创始人与创始团队同吃、同住、同工作,沟通没有障碍,执行力自然高。而从开第二家道馆的时候,便开始涉及人才招聘、培养、团队打造、管理、绩效等一系列问题。
更重要的是,一家馆都没有做到很盈利,都没有做到很有竞争力,就去开分馆,迷恋上了“复制和裂变”。结果,分馆越多开支越大,最终投入远远大于产出,经营的结果为负值。破屋又逢连阴雨,这个阶段团队也开始出现各种各样的问题,工作效率下降、频繁有人离职、学生流失严重等等。馆长就变成了救火队长,整日为各种琐事忙碌,最终心力憔悴,而不得不关闭一些分馆,但根源问题仍然没有解决。
对于很多馆长来说,连最简单的商业逻辑都没有弄清楚,就大干、特干,就如同瞎子开车,越快越危险,高速翻车是必然。在开分馆的时候应该想明白,到底是为了开分馆而开分馆,还是为了提升利润?

如果是为利润,那么就应该通过运用提升利润的方式,比如用开五家道馆的力量来做好一家馆,在一个点上投入更多的人力、物力、财力,把一个点打透,把一个项目做到极致,把一家馆的利润做的很高,用高利润来做研发教学产品和提升硬件、软件服务,不断巩固自己的竞争力,形成一个良性循环。
无论是因为情怀还是因为生计做道馆,一旦开始,这就是一个商业行为了,我们必须遵循商业规则。我们参与的是一个“投入产出比的游戏”,这个规则就是投入大产出小–亏本,投入小产出大一盈利。
所以,不能把目标放在道馆的数量上,也不是放在道馆的大小上,而是如何抓住商业的本质,通过优化每个环节,提升我们的投入产出比。而要提升投入产出比,我们就应该研究如何把最宝贵的精力聚焦在最重要的事情上,要找到最重要的事情必须有一个清晰、正确的逻辑。
大家现在讨论的不应该是如何开分馆、如何裂变,而是如何聚焦做好一家馆。来自同行和不同行业的竞争会越来越激烈,创业的难度越来越大,简单横向发展只会让我们变得更加笨重,唯有向下,做深度、做品质,找到能够持续为学员和家长创造价值的抓手,才能让我们在激烈竞争中立于不败,逆风飞翔。

跆拳道馆数量不重要,投入产出比更重要

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原文地址:《跆拳道馆数量不重要,投入产出比更重要》 发布于2020-02-15

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